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王海波:中国风电设备商急速国际化的先锋
来源:环球企业家   发表时间:2012/2/17 13:52:00  浏览次数:
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  一年前时,王海波还在为他的英语沟通能力而苦恼,去美国时过海关都必须有翻译陪同—要知道,王的身份是金风科技副总裁,其职责就是为这家中国第二大风电设备商开拓国际市场。要借助翻译来做生意简直太困难了。 

  但到今年时,王已经能在一些场合独自用英语演讲。“你要做事,事情就会逼着你。必须得学。”王说。 

  的确如此。当中国风电设备商迫不及待地闯入全球市场时,连英语能力也急需速成了。王海波毕业于新疆财经学院,没有留学背景,过去15年的职业历程也都在中国本土。但现在,他却成了金风科技开拓海外业务的先锋官,从北美到欧洲,从南美到澳洲,其成绩单还不错:70多台风机销售到美国、30多台风机到埃塞俄比亚、10多台风机卖到了厄瓜多尔、70多台卖到澳大利亚。 

  王被金风董事长武钢任命为海外业务负责人是有原因的。金风目前在海外拓展的主要模式是自行投资风电场,从而促进自有风机设备的销售,而这一模式的实施者正是王海波之前一手打造起来新能源投资公司天润。 

  天润成立于2007年,2006年时已有雏形,当时王在金风投资部担任部长。武钢在国外考察时发现,国际同行大多都以拓展下游运营业务的模式来争取订单,比如一家印度风机制造商以制造商身份拿下一个大型风电项目后,再切割成一个个子项目进行售卖。维斯塔斯虽没有直接拓展下游业务,但在全球也投资了一些下游运营商。武钢随即让王海波撰写可研报告,打算成立天润。 

  但当时在金风的内部却有不同声音。多数金风管理层是技术出身,对于利用资本运作方式开发下游风电场后再列入财务投资人的模式尚有疑问。在2005年中国风电市场启动之前,3000千瓦以下的项目都是由地方政府审批,整个行业基本要依赖国际金融组织和发达国家的优惠贷款发展,驱动力弱。金风要想开拓市场,必须解决融资和风场建设、运营问题。最终,王被赋予使命,组建天润。 

  王海波解释,从销售的角度来看,天润实际上是金风多建的一个销售渠道,以自销的方式来售卖风机。同时,这个渠道本身还能产生价值。金风早年以做风场运营起家,在选定优质风资源和风场造价控制上早有经验,在银行贷款上又能拿到更低利率的贷款。不过天润不会长期持有风场,当有机会时,则溢价卖出。王海波说:“以前就是单纯卖风机,现在是用天润这辆车拉着风机卖。”目前天润已成为中国排名前十的风电开发商,排在传统的“五大五小电力集团”之后。 

  在所有中国风电设备商中,金风首次实现突破的美国是极度挑剔的市场。除了通用电气(GE)外,全球主要风电制造商维斯塔斯、西门子、日本三菱和印度的苏司兰等都在当地深耕多年。当地风机场对风机品牌忠诚度很高,这一点在市场环境不好时更为明显—美国去年新增装机容量为5500兆瓦,是2009年的一半,中国的1/3。 

  金风正是凭借天润模式在美国市场登陆成功。2009年,金风在2008年收购的德国风机企业VENSYS在加拿大的一名销售人员碰到一家名为Dacotawind的美国风能公司。后者在明尼苏达有一个项目,但在融资上遇到了困难—美国中小风电场的融资难问题事后证明成为金风可以利用的机会。 

  金风最终通过全资子公司天润控股这个项目的75%股份。在进行机组选择时,自然而然地选用了金风自己的3台风机。接下来,王海波进一步扩大战果,北京天润投资300万美元在美国明尼苏达州注册了全资子公司天润美国有限公司,并计划在美国建立生产基地。 

  “国外市场并非遍地黄金,中国企业习惯于没进去的时候就进行新闻炒作,实际上什么都没捞着,在国际市场上生存比国内更难,必须有长远打算。”王海波说。 

  在加入金风之前,王在另一家上市公司做国内贸易业务。2000年,他从一位同学那里得知一家做风机的企业想要招聘营销人员,同学直接告诉了王海波这家企业总经理的电话。王在周末直接拨通了武钢的手机,武钢说:“你在哪儿,我开车来接你。”没过多久,王海波就看到武钢开了一辆老旧的桑塔纳过来。“武总很和蔼,第一印象很好,感觉心是打开的,是一种平等的关系。”王海波回忆初次与武钢会面的情形。

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