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EMC邵以辉:要做第一就得学会放弃
来源:中国经营报   发表时间:2012/9/25 15:41:00  浏览次数:
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    从传统单一的存储硬件供应商开始,EMC开始了自身的“蝉变”,而其不断进行的并购案只不过是这个自我转变过程中的最新篇章。

  两年半前,Documentum公司的创始人如今EMC的首席技术官邵以辉带领自己的团队进 入EMC集团,将自己的激情和才华施展到更广阔的平台。邵以辉为我们讲述了两家公司的整合故事。

  记者:你所创建的Documentum在美国也是比较成功的上市公司,出于什么样的考虑将它卖给EMC?业界有个观点,公司并购两年后才是恶梦的开始,那时你会发现很多事情与想象完全不同,你这两年半过得是否很顺利?

  邵以辉:其实我现在也在EMC工作,可能是我的运气不错吧。有些公司并购是因为他们有结构问题,或市场有问题,我之所以会支持并购,是因为我个人觉得从长远的角度看,软件公司必须要足够大,因为客户总是希望所有的东西你都能提供。

  我当初卖Documentum公司的时候每年可以做三亿多,而且已经有1200多人,每年成长都在50%左右,我自己用计算机做乘法,发现很多年后它还是不够大,我想这个样子不行,如同像爱小孩一样,爱到一定程度不让他成长,爱之也就是害之。当然,当时因为不急于卖掉,我们就有时间选一个最好的收购者。

  这样做的好处有两个,首先是对员工好,其次是对公司策略好。EMC收购我们后,不但没有裁员而且还增加了人手,员工已经从1200人涨到1700人,我们的生意涨了两倍,之前我的公司与第二大竞争对手一样大,现在我们是它的两倍,而且Documentum的老板现在管理所有EMC公司的软件,也成为世界第六大软件公司了,路遥知马力,现在看起来这两年多合作还很不错。

  记者:当时为什么会选EMC,是不是他们出钱出的最多?

  邵以辉:倒不是钱的问题,有很多公司卖掉是因为他们是私人企业,若不卖就没有办法兑现,我们公司当时早已经上市了,而且市场情况也不错。

  对于我来讲,这是一个很长的故事,在1999年的时候,我们也曾经在竞争中被碰的头破血流,所以我们迅速转型,然后才有后来的成功。那时候我知道如果我只顾现在,就必有近忧,也是为了避免这种情况,我要先下这一步棋。

  对于我来讲,要买我们的公司必须具备以下几个条件,如同像嫁女儿一般,首先要婆家很重视,这不光是钱上所表现的重视,而且EMC对于软件产业就非常重视,很需要我们,并且增加投资,这让我们觉得他的诚意够。如今看业绩,在两年之内销售额能涨到过去两倍,这个数字足以证明我们是正确的。

  记者:公司整合过程中你遇到最困难问题是什么?怎么渡过?

  邵以辉:问题当然会有,但由于我们EMC硬件和软件采取分别管理的办法,就不是大问题,当时觉得最难的就是准备将自己嫁出去还是继续留在那自己做?这其实是很难的决定。我认为要想做“第一”就要学会放弃。我女儿与公司同龄,做公司如同教育小孩一样,不可能一辈子牵着她走,Documentum要成长,要做到“第一”,我就得放手。

  在大公司工作如同三国时代的说客,只有大家觉得你的策略对才能一起走,我在花旗银行工作时学会了这招,后来在EMC也用过很多次。在大公司,要改变一个方针,需要两样东西,一个是心,一个是脑,我常常会给员工演讲,让他们知道我们的未来的方针,为什么我们需要做这个。

  记者:两家公司如何整合,是独立的管理,还是已经完全整合到一起运营?

  邵以辉:从第一天起就是一个公司,但软件的生产、制造,与销售与硬件销售完全不同,如果你全都要放在一个模式里面,就很不好。如今,EMC的客户找我们打同一个电话号码是可以都找到的,我现在的职责是首席技术官,管理的业务项目不光有软件,更多时候是在看下一代的产品。

  记者:你能介绍下一代软件的特点吗?

  邵以辉:关于这一点,我不是最好的发言人,但你可以相信,将来的硬件会越来越聪明,这是必然的事情,硬件与软件的界限也会越来越模糊,我们一直都在讲一个俗话,那就是“昨天的应用是明天的平台。”这对客户最大的好处就是,安装和使用会越来越容易,好管理也好应用。

  记者:你如今在EMC的业务中,硬件和软件的比例合理吗?还是希望软件占更大的份额?

  邵以辉:软件可能会更多,我们希望软件继续涨。

  记者:您这次到中国来有什么目的?

  邵以辉:我在台湾长大,高中时到了美国,一住30多年,所以我对中国市场并不熟悉,所以这次来这里是学习取经的。做销售不是我有什么你买什么,而是你买什么,我就卖什么。我这次要看看中国市场究竟到底需要什么东西。这很重要,因为EMC希望中国的业务能做得更大,我们很快会将研发中心设置在这里,我们的长期计划就是希望能用中国的人力来帮助我们研发,以满足客户的需求。

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