从拖欠员工工资濒临倒闭到资产重组步入良性发展，从职工集体上访到集体创业，从国内工量具行业领头羊到跨国并购德国凯狮公司跻身世界一流企业，有着50余年历史的哈量集团，走过了一条破茧化蝶的不平路。 

    从出口创汇超千万美元到形成大量债务和不良资产举步维艰，从拖欠员工工资濒临倒闭到资产重组步入良性发展，从1998年职工集体上访到2005年实现集体创业，从国内工量具行业领头羊到跨国并购德国凯狮公司跻身世界一流企业，哈量集团走出了一条适合自身发展的新路。2007年，其主要经济指标实现大幅增长———销售收入实现6.5亿元，同比增长26.4%；利税总额6500万元，同比增长45.6%，子公司凯狮—连环公司实现销售收入2100万欧元，比上年增长9.5%。 

    逆境突围 大刀阔斧完成自我革新 

    作为我国“一五”时期前苏联援建的156个重点工程中唯一制造工量具产品的大型国有企业，哈量集团曾经有过无数的光环：建厂以来多项产品填补国内空白，在上世纪80年代出口创汇超千万美元，市场遍布欧美、东南亚等国家和地区…… 

    然而，随着市场竞争的加剧，上世纪90年代中后期，哈量未能尽快适应外部环境的变化，形成了大量债务和不良资产，回款困难，亏损加剧，内部管理出现混乱，发展举步维艰，经营业绩急速下滑。到1998年初，哈量已经累计亏损6700余万元，职工平均年收入只有4600元左右，而且还累计拖欠职工8个月工资。当时，连企业与外界的通信联系也因欠费而中断，甚至连擦机床的旧布和清扫卫生的拖把也无钱购买，企业陷入极度困境。1998年春，哈量一些退休老职工因为工资拖欠而集体上访。就是这次上访事件，将哈量推到了改革脱困的风口浪尖。 

    经过200多名职工代表三四轮投票民主选举，年仅37岁的原数控刀具分厂厂长魏华亮当选当时的哈尔滨量具刃具厂厂长，他也因此成为哈尔滨第一位经民主选举而产生的国有大中型企业的厂长。新班子没有辜负全体职工的厚望，按照“两年脱困、三年翻身、五年健康发展”的阶段性目标，一系列以强化内部管理为核心的改革举措在哈量内部大刀阔斧地开始实施。 

    ———从调动职工积极性入手，哈量着手实施劳动、人事、分配制度方面的改革，建立有效的激励约束机制。干部能上能下、人员能进能出，打破“铁交椅”的人事管理制度为哈量建立起一支高效精干的队伍。1998年，哈量在册职工有6400多人，而当时真正上班的只有三四千人，不上班的人也照样拿工资。从1999年开始，企业集中清理在册不在岗、停薪留职、内退等人员，使人员状况和结构变得清晰，真正调动了在岗职工的积极性。此外，全员竞聘上岗、改革固定工资制，实行与市场人才价格接轨的绩效工资制等一系列措施，从根本上改变了懒散现象，增加了企业的凝聚力。 

    ———整顿经营秩序，销售环节实行“四统一管理”，清理呆坏账。1998年以前，哈量的对外销售一度采取“分散突围”的办法，即企业、生产车间、销售店等都直接面向市场参与经营与销售，各自为政。这种多头销售的方式不仅造成资源内耗和管理混乱，还造成只管销货不管收账等一系列问题，形成了大量呆坏死账。统一销售指挥、统一销售政策、统一销售渠道、统一销售价格的营销环节“四统一管理”，不仅清理了呆坏账，而且还有效整顿了经营秩序。到2003年前，企业共清收账款数千万元，并对一些呆账、死账进行了妥善处理，对驻外公司则推行无亏损、无新贷款沉淀、无呆死账、无违纪事件的“四无”管理，有效控制了呆死账。  

    ———实行资产重组，向现代企业制度转变。为使企业管理与市场经济相适应，从1999年起，哈量对下属专业厂进行了资产重组。通过资产和人员重组，重新组建了集科研、制造于一体的哈量精密量仪有限责任公司、哈量数控刀具有限责任公司、哈量数控机床有限责任公司、哈量量具刃具股份有限公司和哈量实业有限责任公司。同时建立了相应的法人治理结构。2003年，当时的哈尔滨量具刃具厂组建成立哈尔滨量具刃具集团有限责任公司后，按照现代企业制度的要求，初步完成了内部结构调整，为进一步深化改革打下了坚实基础。 

    与此同时，以提升员工素质、发展企业文化为宗旨的企业精神培育开始潜移默化地在哈量集团展开。在哈量厂区、车间、办公区内，处处可以感受到哈量的企业文化。“以用户满意为宗旨，以产品零缺陷为目标”的质量方针、“进取在每一天”的企业精神、“追求完美，勇创一流”的发展理念、“对人礼貌、对己克制、对物珍惜、爱岗敬业、诚实守信、团结奉献”的员工素质要求等等，这些看似不起眼但却朴实的企业文化，渐渐融入了哈量员工的日常行为中，焕发了企业的生机与活力。 

    经过5年的努力，哈量不但补发了拖欠的职工工资，还偿还了近亿元的内外历史陈欠，成功地实现了当初提出的“两年脱困、三年翻身、五年健康发展的”阶段性目标，从几乎濒临倒闭的困境步入良性发展。2004年，哈量集团完成销售收入25645万元，是1998年的3倍；利润总额完成3615万元，职工人均年工资达到14763元。 

    集体创业  另辟蹊径激活发展潜力 

    企业脱困了，员工积极性高涨，销售收入提高了。刚刚步入良性发展轨道的哈量又面临新课题：2003年，哈尔滨市开始对所属的1400多家国有企业进行改制，哈量被列为推进改制工作的重点企业。是引进外资还是“一卖了之”？哈量，又一次站在了发展的十字路口。 

    当时，各地对国企改制的做法多种多样，有的让私企并购，有的让外资并购，有的由本企业的管理层收购。哈量，究竟该走一条什么样的路，既能保证国有资产不流失而且保值增值，保证职工不大量下岗而且能进一步调动职工积极性，从而不断增强哈量的发展活力？ 

    就在哈量谋划如何改制的时候，也有私企老板盯上了哈量集团这块“肥肉”，欲出资收购。哈量集团董事长魏华亮说：“当时，有好几家房地产企业来谈并购哈量的事，他们并不懂这个行业，也不了解这个企业对国家装备制造业的重要意义。他们并购后也不打算发展这个产业，他们看重的只是哈量的这块地皮，想异地搬迁后搞房地产开发。这不是哈量要走的路。” 

    2004年下半年，刚刚带领哈量走出困境的领导班子又开始为哈量的新发展谋求出路。他们利用下班时间进行了12次集体学习，集中讨论哈量改制的具体做法。在学习讨论中，“卖企业”和“搬迁改制”的方案首先被否定了。讨论中，也有人提出“管理层收购方案”，但首先遭到董事长魏华亮的反对。他说：“如果推行管理层收购，就变成我一个人是老板，大家为我打工，我魏华亮绝不会这么做！” 

    2005年2月，哈量领导层经过反复讨论，明确了改制思路：既要继续发展壮大为国家作出重要贡献的老国有企业，又要让为企业摸爬滚打数十年的哈量职工发挥积极性和创造性，让他们共享国企改革与发展成果。  

    为此，他们初步确定了“国有控股、员工参股”的改制方法，同时提出了“坚持改制与发展相结合，改制与稳定相结合，改制与创新相结合”的改制原则。按照改制预案，哈量的国有股由原来的100%减持至56%，为4500万股(一元一股)，员工出资3500万元参股，占总股本的44%。这样，既降低了改制成本，又避免产生国有资产流失和职工下岗失业的现象。 

    两个月后，哈量的改制方案获市政府批准。随后，哈量集团分批召开了17场宣讲会，在短短20多天时间内，职工们踊跃参股，有些本来可不参股的退休职工也提出了参股的要求。最后，哈量员工参股人数达3407人，占全集团总人数的95%，员工个人的参股额从5000元到几万元不等，全集团员工的参股总额达3554万元，超出了原来设计方案的金额。 

    2005年4月，为支持哈量集团的发展，省、市政府共同拿出4500万元作为国有资本金注入哈量，哈量集团的国有股本在原有4500万元的基础上增至9000万元。在这种情况下，要保证原来设计的员工持股44%的方案实现，就需要增加员工的参股金额，而再让员工们拿出3554万元显然又不现实。为此，哈尔滨市委、市政府再次给予政策支持，决定哈量职工参股采取“出一贷一”的出资方式，即需员工再增加的参股金额由哈尔滨市商业银行以小额创业贷款名义贷给哈量员工，以后逐年偿还。实行这一办法后，到2005年7月，哈量员工出资和贷款两次参股的所有金额全部到位，员工总持股7108万股，占总股本的44.13%。 

    当年，哈量集团几乎所有的经济指标都创历史新高：销售回款同比增长21.4%，其中利润同比增长80%。 

    并购凯狮 为产品寻找全球市场“出海口” 

    2004年底，哈量得到一条重要信息：世界工量具行业知名企业———德国凯狮(KELCH)公司进入破产保护程序，正在世界范围内寻求并购者。经过仔细了解和实地考察，哈量领导层认为，凯狮现有技术居于世界领先水平，其主导产品恰恰符合哈量发展方向，能够促进同类产品的升级换代。面对天赐良机，哈量毅然做出并购重组凯狮的决定。当时的哈量集团正在蕴酿改制。他们提出了“在改制中实施并购重组，在并购重组中推进改制，改制与并购重组相互促进”的新思路，从而推进了企业的改制进程，加速了自主创新能力的提升。 

    2005年3月，一个由黑龙江省和哈尔滨市有关部门、哈量集团相关人员组成的考察谈判组就哈量集团并购凯狮项目赴德国进行考察与谈判。在德期间，联合工作组经过全面调查发现，凯狮公司的亏损主要原因在于世界范围内原材料的涨价和欧洲劳动力成本过高，而凯狮公司仍然拥有21项专利技术、著名商标“KELCH”的独家使用权，软件专有版权及源程序、SK、HSK、刀调仪等世界一流产品的全系列设计图纸以及在欧洲完善的市场销售网络。中方的资深投资顾问认为，凯狮公司的有形资产可变卖在1000万欧元以上，无形资产至少也有100万欧元，其商业价值应当在1100万欧元以上。而如果在国内兴建一个同等水平、同等生产能力的企业，则需要投资1亿元人民币以上，而且需要若干年才能完成。毫无疑问，并购凯狮对于哈量而言是一次登上世界工量具行业舞台的难得契机。2005年3月30日，双方签订合同，哈量集团以总价950万欧元并购重组凯狮。 

    当联合工作组在德国进行艰苦谈判时，国内的工作组也在为办理并购所需的各项手续争分夺秒地奔波。当时负责办理相关手续的一位工作人员说，海外并购需要几个部委的审核批准，一般情况下，整个手续跑下来至少要半个月时间。然而在有关部委的支持下，哈量仅用了不到一周的时间就办完了相关手续。 

    2005年4月29日，哈量集团正式接受凯狮公司所有资产。5月2日，新的凯狮公司———哈量集团子公司凯狮—连环公司正式运营。如今，哈量已完成了作为子公司的凯狮和母企的资源整合及产品的国际化改造。 

    凯狮，渐渐从一头“睡狮”变为“醒狮”，不仅成为哈量了解和走向世界市场的出海口，而且还成为哈量在欧洲交流的基地、技术和管理的窗口，显示出新的发展优势和潜力。 

    ———通过并购凯狮，哈量集团短时间内实现了“立体式的技术改造”，提高了哈量自主创新能力，不仅获得了国际先进技术，而且通过凯狮在德国拥有了宝马、奔驰等国际知名企业高端用户，哈量也能够不断跟踪这些高端客户的最新要求，紧跟世界先进技术的发展趋势，不断调整产品结构，获得新的发展动力。 

    ———并购凯狮还为哈量员工打开了一扇对外交流、开阔眼界的窗口。在与凯狮公司德国员工的交流与合作中，哈量员工切身体会到德国人严谨的工作态度、先进的管理理念和产品理念，也为进一步推动哈量向世界一流企业转变提供了最好的源动力。 

    ———凯狮公司在欧洲完善的销售网络为哈量自主产品提供了通往世界市场的渠道。并购凯狮公司以前，哈量的产品95%在中国大陆销售，5%销往亚洲其他地区，要进入欧美市场却很难，即使能够进入欧美市场的也基本为贴牌产品，而不是哈量自己的品牌。并购后，借助原凯狮公司的影响力和销售网络，哈量迅速打开了自主品牌产品进入欧洲市场的渠道。 

    现在，拥有本土“LINKS”连环牌和德国“KELCH”凯狮牌两个品牌的哈量集团，更加注重整合国际国内两种资源、用好国际国内两个市场，使两个品牌能够各自发展、共享资源、优势互补。 

    身在哈尔滨的哈量如何管理远在德国的凯狮公司？面对疑问，董事长魏华亮说：“凯狮由德方经理全权负责日常生产经营，中方派出的驻德总经理只负责产业、产品重组及财务监督等重大事项。德方经理每周将工作报告传给哈量总部，哈量则利用网络视频形式，向凯狮管理层发布指令。”本土化运营策略，为凯狮的平稳发展奠定了基础，2007年凯狮-连环公司实现销售收入2100万欧元，比上年增长9.5%。而且，凯狮-连环公司最新开发的带机械手的世界高端KALIMAT—A/M型和适用于大尺寸刀具的KALIMAT—A/K型刀调仪，在2007年9月份德国汉诺威E-MO展览会上，引起业界广泛关注。 

    从资产重组、集体创业改制，到走出国门、实施跨国并购、参与国际竞争，拥有辉煌历史的老牌国企哈量集团，完成了一次超越自我的嬗变。 

    “哈量集团的跨国并购重组为正在调整改造中的东北装备工业企业提供了启示和借鉴。”黑龙江大学经济与工商管理学院院长焦方义说，通过并购国外竞争对手，掌握这一领域产品的核心技术并占领市场，往往可以将企业的潜在优势激活，使企业摆脱困境。 

    点睛改革激发活力 

    30年改革开放源于思想解放、催化思想解放，哈尔滨人一路且行且思，成就斐然。透过本报今起陆续推出的这些改革开放重大典型，我们可以清晰地感受到哈尔滨人思想解放的脉络、改革开放的脚步，也为我们继续解放思想、坚持改革开放提供经验和观念的支撑。 

    改革开放是发展中国特色社会主义的强大动力，哈量用生动的实践诠释着这一论断。从陷入困境，连把拖布都无钱购买；到自我革新，大刀阔斧进行资产重组；再到另辟蹊径，创造出集体创业的国企改制样本，哈量人在改革的道路上步步深化，为自己积蓄了参与国际合作的资本，最终完成了并购国际知名企业、借船出海壮大自己的创举。改革与开放并举，哈量人用大刀阔斧的实践创造了一流的业绩，也为我们积累了国企改革与发展的成功经验。