根据2006国际投资年报，中国已经成为世界第三大外商直接投资国。2005年，中国接受外商直接投资资金724亿美元，是所有发展中国家里最大的外商直接投资目标。

　　从传统的观点来看，中国是依靠其相对低廉的运营成本而吸引了外商投资，其中包括低廉的人力资源成本。

　　然而，Hay（合益）集团的分析数据表明，中国的运营成本优势正在急剧减弱。与欧美等发达国家相比，中国的大学毕业生和中层管理岗位的总体薪酬水平比其中大部分国家或地区都低好几倍，而中国的高层管理人员的薪酬水平却与这些地区水平相当。

　　另一份关于薪酬逐级递增幅度的分析进一步说明了上述观点：中国的薪酬逐级递增幅度比其他任何地区都高，尤其是高级和中级管理层的薪酬逐级递增幅度则更高。

　　导致中国高层管理者薪酬成本优势不断减弱的原因很简单：高层管理人才供不应求。随着中国经济的快速发展，市场上出现了大量的岗位缺口，这直接导致优秀管理人才的极度紧缺。

　　根据Hay（合益）集团的调查，将一个普通员工培养成高层管理者大约需要15年。相比今日，15年前在跨国公司工作的中国主管非常少，因此当地管理人才的数量根本无法满足中国目前对高级管理人才的需求。

　　填补这一空缺需要大量使用外籍员工，而派遣外籍员工也成为长期以来用以维持跨国公司在中国经营管理的一个重要手段。然而，外籍员工的薪酬也带来了其自身的挑战。目前，外籍员工本地化已成为中国乃至整个亚洲首要的薪酬问题之一。

　　本地化的优点很明显，外籍员工本地化可以降低成本，还可以提高管理本地和外籍员工的相对公平性。研究表明，大约70%的跨国公司目前都在准备实施本地化策略。

　　本地化所带来的利益也是明显的。尽管很多跨国公司都抱着“静观其变”的态度，但有一些公司已经开始将这一策略付诸行动。例如在亚洲，一家业内领先的跨国公司正在将外籍员工薪酬标准过渡到本地员工标准，并一年给予两笔固定额度的薪酬。这两笔固定额度薪酬的数目等于原先外籍员工薪酬标准和本地标准的差值。第二年外籍员工必须在接受本地薪酬标准和离职之间作出选择。结果表明很多外籍员工都选择接受本地薪酬标准。

　　另一家业内领先的跨国公司已经完成了与其全球员工的沟通，告之员工薪酬标准将在两年内实现本地化。因此，外籍员工在两年以后将不能维持其当前的薪酬水平。该企业要求其所有管理人员执行这一政策。

　　实行本地化政策也面临许多挑战。薪酬管理者需要考虑公司的主要目标。他们能实现用本地薪酬保留外籍员工并继续用本地薪酬引进外籍员工的目标吗？如果是这样，那么就需要降低当前的个人薪酬水平。公司需要解决如何在降低薪酬的情况下说服当前的外籍员工留任，并考虑如何吸引将来的外籍员工接受新任务。

　　而另外一些公司则选择使用本地继任者代替外籍员工。上文提到，中国本地人才供应十分紧缺。因此，公司需要努力培养本地人才，发展并实施继任计划。同时也需要建立归国方案，包括管理不愿归国的外籍员工的方案。

　　然而，这可能并不是最优策略。Hay（合益）集团从1997年开始每年都与《财富》杂志合作进行“全球最受赞赏的公司”的排名和研究。该项研究发现，跟同类公司相比，那些“全球最受赞赏的公司”都善于使用更多的外籍员工来管理海外业务。如果这一因素对一个成功的跨国公司非常重要的话，相对于遣送外籍员工归国，将外籍员工的薪酬本地化是更好的策略。

　　总之，中国的薪酬管理者面临严峻的挑战。优秀的高层管理人才短缺，但需求却在不断增加，另一方面，单纯的加薪又并不能增加人才的供给量。

　　工资和其他有形的报酬在吸引、激励和保留优秀高层管理人才方面只能起到很小的作用。薪酬市场变化太快，即使公司目前的薪酬水平在市场上极具优势，那些新加入的竞争者也会以更高的薪酬标准使这些优势荡然无存。对于优秀的人才来说，快速的发展、有规律地增加个人职责，以及对个人业绩的认同和赞赏才是最重要的。

　　因此，公司需要努力开发他们的潜能，并说服他们去从事那激动人心的、有挑战性的、能实现职业生涯目标的事业。要使他们相信，公司可以提供良好的机会、高质量的工作体验和发挥潜能的工作环境。在选择职业时，他们也会考虑工作与生活的平衡以及公司所蕴涵的价值观。有形的报酬很重要，但并非选择职业的决定性因素。